í‚¿Es hora de superar el paradigma de competencias de McClelland?

A la hora de evaluar y medir su capital humano, las empresas se enfrentan con un dilema: í‚¿medir las competencias o medir los resultados?

La bíºsqueda de respuesta a estas preguntas llevó a Jorge Atehortíºa,í‚ Martha Cecilia Rendón y Jaime Eduardo Ortiz de Consultores en Cambio Organizacional (CCO) a realizar una exhaustiva investigación,í‚ la cual se tradujo en modelos, metodologí­as y software, a la edición de un libro y al proceso de certificación de la International Society for Performance Improvement (ISPI) como Certified Performance Technologist (CPT).

Existen dos modelos de gestión por competencias mundialmente reconocidos el í¢â‚¬Å“Funcional í‚ o de Competencias Laboralesí¢â‚¬Â (Mertens, 1996) y el í¢â‚¬Å“Comportamental" o por niveles (McClelland, 1972).

Durante más de diez aí±os de investigación, los autores encontraroní‚ que las dificultades experimentadas en los procesos de implementación de ambos modelos en diferentes empresas en todo el mundo, están llevando a consultoras, académicos y organizaciones a una pérdida de interés y a una significativa falta de credibilidad en el tema í¢â‚¬Å“Gestión por Competenciasí¢â‚¬Â.

Para los autores, el Modelo Comportamental de McClelland presenta las siguientes inconsistencias:

- Elección de un amplio níºmero de competencias, algunas de las cuales no son pertinentes a los requerimientos del cargo.

- Descripción de comportamientos poco evidenciables a la hora de observarlos en el diario desempeí±o.

- Configuración de perfiles de cargo utilizando competencias predeterminadas y provenientes de diccionarios genéricos.

- Asignación de las mismas competencias a cargos y sectores totalmente disí­miles.

- Agrupación de familias de cargos a las cuales se asignan las mismas competencias sin importar el desempeí±o esperado de cada uno de los puestos, haciendo el proceso más eficiente, pero al mismo tiempo más genérico, subjetivo e inexacto.

- Inconsistencia frecuente entre los resultados obtenidos por la persona en el desempeí±o de su cargo y la valoración que obtiene de sus competencias.

- Poca aplicabilidad a niveles operativos dentro de la organización.

- Medición de los niveles de posesión de las competencias de las personas, a partir de la valoración de las caracterí­sticas subyacente de la conducta: valores, motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y habilidades.

El Modelo Funcional o de Competencias Laborales de Mertens presenta las siguientes debilidades segíºn los autores:

- Aplicación exclusiva por los órganos de capacitación estatal o comisiones de servicio de empleo de cada paí­s.

- Dificultad de comprensión y aplicación, dada su metodologí­a rigurosa y compleja.

- Fundamentación elaborada para puestos operativos, sin contemplar cargos gerenciales y administrativos de las organizaciones.

- Respuesta insuficiente a todos los procesos humanos de un sistema de Gestión por Competencias.

- Exclusión de las "Competencias del Ser".

Nueva alternativa basada en resultados

La investigación permitió a los autoresí‚ llegar a proponer un nuevo modelo, donde se retoman algunos de los elementos positivos de las propuestas anteriores, pero los complementan con nuevas premisas. La alternativa propuesta se denominaí‚  í¢â‚¬Å“Score de Competenciasí¢â‚¬Â.

competencias-en-resultados1Figura N킺 1: proceso metodológico para llegar a las premisas de un nuevo enfoque.
(Fuente: los Autores)

La propuesta hecha por los autores se centra en el postulado de que las personas, en el desempeí±o de sus cargos, trabajan por objetivos y que su logro se traduce en productos o entregables que agregan valor y contribuyen a la obtención de los objetivos organizacionales.

La medición y el desarrollo de las competencias se asocian, por ende, a resultados y no a potenciales. Por tanto, la hipótesis central de "Score de Competencias" es í‚ queí‚ í¢â‚¬Å“la elaboración de perfiles y la medición y desarrollo de competencias, deben centrarse en las contribuciones individuales laborales a los procesos del negocio, generadores de valor agregadoí¢â‚¬Â.

Una competencia incluye, sin duda alguna, el potencial que tiene el individuo para aplicar una condición o caracterí­stica personal a su vida laboral o social. Pero el deseo o la voluntad no son suficientes para que esa condición se utilice en la práctica. Una competencia se reconoce realmente cuando se observa en las evidencias de los comportamientos diarios en el desempeí±o del puesto de trabajo.

El estudio concluye queí‚ un nuevo modelo conceptual y metodológico debe centrar la medición de las competencias no en el potencial de las personas (conocimientos, actitudes, valores, rasgos de personalidad, entre otros, los cuales son caracterí­sticas personales subyacentes o condicionantes), sino en la valoración de los atributos o caracterí­sticas de los resultados entregados por la persona que ocupa el cargo (Criterios de Desempeí±o), a cada uno de sus clientes internos o externos como contribución a la cadena de valor de la compaí±í­a.

competencias-en-resultados2Figura N킺 2: esquema conceptual del nuevo enfoque í¢â‚¬Å“Score de Competenciasí¢â‚¬Â
(Fuente: los Autores)

En este sentido, la valoración de la competencia (360 grados) se da a través de comportamientos laborales asociados a resultados especí­ficos y no a supuestos sobre el potencial que la persona podrí­a o deberí­a tener. Cada evaluador de un Criterio de Desempeí±o es un cliente interno o externo que recibe productos o resultados concretos de la persona que ocupa el cargo, generando un sistema de evaluación basado en evidencias observables y objetivas.

En el libro Score de Competencias: cómo transformar el modelo de competencias de su empresa a un sistema de 'score' asociado a los procesos claves de su negocioí‚ los autores proponen como solución a las limitaciones que presentan los modelos dominantes un nuevo paradigma centrado en procesos y capacidades, por medio de contribuciones individuales laborales de las personas a los procesos del negocio, dejando atrás de forma definitiva los modelos de "diccionarios" de competencias.

Fuentes: Revista Hombre & Trabajo /í‚ www.infocapitalhumano.pe

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