Innovación y ambiente laboral

La relación directa entre la gestión estratégica del conocimiento, que ulteriormente desemboca en la innovación y el éxito de las empresas parece una cuestión de Perogrullo. No resulta tan evidente que la innovación como fenómeno organizacional sea, en gran medida, un reto atinente a la gestión de las personas: el elemento sine qua non de la innovación es la creatividad individual.

En este orden de ideas, toda compañía que aspire a consolidar la innovación como capacidad organizacional arraigada en u ADN enfrenta dos retos relativos a la gestión de personas:

  1. El más obvio: atraer y comprometer el talento creativo
  2. Probablemente no tan evidente, incentivar el talento creativo a compartir su conocimiento, construir capital social y potenciar su aprovechamiento.

¿Cómo aparece el ambiente laboral en este cuadro? Una investigación reciente corrobora que la calidad del ambiente de trabajo determina, en buna medida, la disposición de los colaboradores a contribuir  procesos organizacionales de innovación. A través de un instrumento ad hoc de diez factores, las condiciones psicosociales que favorecen la innovación pueden ser valoradas con precisión:

  • Distancia de poder.
  • Naturaleza del trabajo.
  • Apoyo organizacional.
  • Recompensa.
  • Información de contexto.
  • Desempeño innovador.
  • Velocidad y agilidad.
  • Compartir conocimiento.
  • Trabajo en red.
  • Tolerancia al fracaso.

Un estudio adelantado en una empresa colombiana del sector industrial, muestra una correlación muy fuerte entre el ambiente laboral y las condiciones medioambientales que favorecen la innovación. Este, si es de excelencia, está asociado a un incremento hasta 28 puntos porcentuales en la percepción de los colaboradores frente a la alineación de las prácticas de evaluación de desempeño y los esfuerzos de la empresa por innovar.

En otros términos, una gestión de excelencia del ambiente laboral implica que casi el 30% del camino hacia la excelencia en esta dimensión de la cultura de innovación es tarea tildada para los grupos de trabajo.

En línea con este hallazgo, la investigación del Instituto Great Place to Work muestra que un índice de ambiente laboral (IAL) en niveles de excelencia está relacionado con una apreciación significativamente superior en contraste con la posibilidad de establecer redes de cooperación, trabajo e intercambio de conocimiento con otras áreas de la empresa; en este punto, el impacto positivo puede ser de hasta 25 puntos porcentuales, lo que supone que un ambiente laboral superior resuelve al menos la cuarta parte del reto en este rubro.

No se trata de un tema menor, pues mientras departamentos especializados y cuantiosas inversiones en capacitación y entrenamiento son comunes, practicas de networking y relacionamiento formal e informal de colaboradores –de múltiples disciplinas, niveles, cargos y áreas de desempeño-  apenas están apareciendo en la agenda de la mayoría de las organizaciones. La calidad del ambiente de trabajo puede sentar precedentes importantes para la evolución de las prácticas de trabajo en red.

Por otro lado, los equipos con mejores ambientes laborales muestran una menor distancia de poder, esto es barreras de dialogo, cooperación y participación mucho más débiles entre líderes y colaboradores. Un ambiente laboral de excelencia contribuye, por ejemplo, a que los colaboradores se arriesguen a proponer ideas innovadoras sin percibir que su iniciativa desafía a los líderes; la evolución en este aspecto, que puede ser atribuido a un mejor ambiente laboral, es de hasta 20 puntos porcentuales.

Dejando de lado los números, es posible plantear explicaciones verosímiles para la conexión entre ambiente de trabajo y cultura de la innovación. Los colaboradores creativos pueden asimilarse como ‘bolsillos de conocimiento’ (metáfora de Nonaka, 2007; citado por Gómez Bolaño, 2011) lleno de conocimiento tácito, adquirido a través de la “erudición, la experiencia, la preparación académica y también los rasgos (de personalidad)”. Para que su contribución individual  se articule de manera sinérgica y enriquecedora con el entorno organizacional, se requerirán:

  1. Recursos físicos idóneos espacios de formación.
  2. Una cultura organizacional que modere la jerarquía.
  3. Un sistema de reconocimiento y recompensas adecuado.
  4. Un ambiente de camaradería que fortalezca las relaciones interpersonales.

Estos detonantes ambientales de la innovación son cabalmente medidos y valorados por la metodología del Instituto desde cuatro perspectivas: desarrollo, participación, reconocimiento y fraternidad. Dichos factores resuenan en las dimensiones de la cultura de la innovación antes consideradas: desempeño innovador, trabajo en red y distancia de poder. De esta manera, la conexión salta a la vista y soporta la idea según el cual los esfuerzos y recursos invertidos en la calidad del ambiente de trabajo encuentran retornos palpables en la consolidación de capacidades organizacionales como la innovación.

En tanto que capacidad organizacional, la innovación solo se materializa en el mercado cuando productos, servicios o atributos innovadores son patentes para los clientes y, en concordancia, mejoran la competitividad de la empresa. Por esta razón, es innegable que el fenómeno trascienda la percepción de los colaboradores sobre las condiciones comportamentales y estructurales de la innovación. La inversión asociada a investigación, desarrollo, laboratorios de ideación e innovación, proyectos especiales, equipos interdisciplinares, entre otros rubros, será determinante, pero los resultados serán máximos solo si estos esfuerzos van de la mano con un ambiente laboral de excelencia y con la intención organizacional explícita y concreta de consolidar la innovación como atributo esencial de la cultura.

La valoración de cultura de innovación aparece como un primer paso crucial en esta dirección.

Fuente: Revista Portafolio – Edición 28